El domingo pasado estuve en Nueva York y fui a ver la maratón. Un evento que contagia la energía de mas de 50.000 corredores y de un pûblico que los alienta. Entre los carteles que sostenía la gente, uno de los me llamó la ateción decía: “Chafing the dream”. Un juego de palabras con “Chasing the dream”, perseguir el sueño, pero cambiando “perseguir” por las rozaduras que sufren los corredores. Pensé en lo parecido que es vender una compañía.
El emprendedor se imagina la llegada: la firma, la plata en la cuenta, el brindis. Quizás unas vacaciones sin estar pendiente del celular. Pero antes hay que correr la carrera y superar el cansancio, las raspadura, las ampollas y la “cabeza”.
Vender una empresa es una maratón, y buena parte del resultado depende de lo que hacés antes de largar.
La preparación empieza antes de salir
Nadie se prepara para correr una maratón comprando zapatillas de running la noche anterior. Sin embargo, hay emprendedores que encaran una convrsación con un potecial comprador con los números desordenados, contratos sin firmar y socios que nunca conversaron sobre cuánto quieren cobrar o qué están dispuestos a vender. Después aparece una oferta y quieren resolver todo en pocas semanas.
Preparar una venta lleva tiempo. Hay que ordenar la información, entender qué va a revisar un comprador y ponerse de acuerdo entre los accionistas. Incluso sobre qué hacer si la oferta incluye seguir trabajando varios años. Lo que no resolvés antes de salir suele aparecer durante la carrera, cuando estás más cansado y tenés menos margen para negociar.
Los hitos intermedios importan
En una maratón, los puntos de referencia te permiten saber cómo venís y cuánto falta. En una venta también hay hitos: ordenar la casa, contratar a un asesor de M&A, preparar la información, contactar compradores, recibir ofertas, negociar una carta de intención, atravesar el due diligence, acordar los contratos y cerrar. Cada etapa tiene su trabajo y sus riesgos, y completar una no garantiza llegar a la siguiente.
Una buena reunión no es una oferta. Una oferta no es un contrato. Y una firma no siempre significa que ya cobraste. Festejar antes de tiempo puede hacerte bajar la atención sobre el negocio o dejar de explorar alternativas cuando todavía las necesitás. Hay que reconocer los avances sin perder de vista cuánto camino queda.
Hay que administrar el ritmo
Al principio sobra entusiasmo: el comprador parece ideal, las conversaciones avanzan y todos quieren cerrar rápido. Después llegan los pedidos de información, las reuniones y las negociaciones. Mientras tanto, la empresa tiene que seguir funcionando, los clientes necesitan atención y el equipo espera decisiones.
Si dedicás toda tu energía a vender y el negocio empieza a deteriorarse, el comprador lo va a ver. Puede pedir una rebaja o directamente perder interés. Por eso hay que organizar quién atiende el proceso, quién sigue al frente de la operación y qué información se comparte en cada momento.
No podés llegar al cierre con la empresa sin aire.
Las raspaduras se acumulan
A medida que pasan los meses, las raspaduras se acumulan. Un pedido repetido, una reunión que se posterga, un comentario del comprador que cae mal, una cláusula que vuelve a discutirse. Nada parece tan grave por separado, pero la suma pesa. Hasta que aparece el “para qué me metí en esto” o el “aceptemos y terminemos de una vez”.
Ahí hay que prestar atención, porque el cansancio empieza a negociar por vos. Podés aceptar condiciones que en frío rechazarías o abandonar una buena operación por una diferencia que tenía solución. Conviene definir tus límites al principio: cuánto querés cobrar, qué riesgos estás dispuesto a asumir y qué compromisos aceptarías después de vender. Cuando aparecen las ampollas, ayuda recordar para qué empezaste a correr.
La cabeza también se entrena
Vender una compañía puede tocar fibras que no esperabas: un comprador cuestiona tus números y sentís que cuestiona tu gestión; propone cambiar al equipo y lo vivís como una deslealtad; te pide que sigas trabajando, pero ahora reportándole a otro. Después de años tomando todas las decisiones, eso cuesta.
Prepararse implica pensar qué lugar querés ocupar después de la venta y cuánto control estás dispuesto a ceder para conseguir lo que buscás. Algunas negociaciones se traban porque esa conversación nunca ocurrió. El emprendedor estaba preparado para recibir una oferta, pero todavía no había pensado cómo sería su vida después de aceptarla.
El personal trainer tiene su equivalente
Un buen asesor de M&A te ayuda a preparar la empresa, organizar las etapas y administrar el ritmo. Tiene que anticipar obstáculos, distinguir una discusión importante de una distracción y decirte cuándo conviene apretar, esperar o retirarse.
También tiene que decirte lo que no querés escuchar: que tu expectativa de precio necesita sustento, que esa oferta tiene riesgos o que todavía no estás listo para salir al mercado. Pero no puede correr por vos. Las decisiones siguen siendo tuyas. Su trabajo es ayudarte a tomarlas con perspectiva, incluso cuando estás agotado.
La meta es la que definiste vos
Antes de largar, tenés que saber qué querés conseguir. Liquidez, retirarte, encontrar un socio para crecer, darle continuidad a la empresa o combinar varias de esas cosas. Tenerlo claro te permite evaluar una oferta por algo más que el precio. Cerrar por cerrar puede dejarte con plata en la cuenta y varios años de arrepentimiento.
El cartel de Nueva York era muy creativo, pero describía bastante bien lo que cuesta llegar a algo que deseás. Chafing the dream. Vender tu compañía puede ser cumplir un sueño. La preparación, la cabeza y un buen equipo ayudan a que las raspaduras y las ampollas no te dejen a mitad de camino.
Y a que, cuando cruces la meta, tengas motivos para festejar.
— Damian Voltes M&A para CEO