Por Eduardo Kbal, CEO de USS Seguridad Integral
En mi Newsletter de M&A para CEOs suelo escribir sobre transacciones desde la mirada del advisor: cómo preparar una empresa para un proceso de venta, cómo negociar, cómo pensar la valuación, cómo manejar un due diligence o cómo sentarse frente a un comprador.
Esta vez quise cambiar de lado de la mesa.
Eduardo Kbal es CEO de USS Seguridad Integral, una empresa argentina de seguridad electrónica y monitoreo con más de 30 años de trayectoria. En noviembre de 2025, USS concretó la venta a Prosegur Alarms de su cartera de alarmas monitoreadas residenciales y comercios minoristas, mientras la compañía continuó enfocada en el segmento corporativo.
Después de atravesar el proceso, Edu hizo algo que me pareció especialmente valioso: se sentó a escribir sus aprendizajes. No desde la teoría, sino desde la experiencia de haber negociado la venta de una compañía que construyó durante años.
Le pedí permiso para compartirlos en M&A para CEOs tal como los escribió, sin editar ni cambiar una palabra. Porque detrás de los modelos financieros, los múltiplos, los contratos y los due diligence hay una dimensión del M&A de la que se habla bastante menos: la de estar del otro lado de la mesa vendiendo algo que también forma parte de tu historia.
Los dejo con Edu.
Aprendizajes de la venta de una compañía
Transcripción ordenada y desarrollada a partir de las notas manuscritas
Quise ordenar estos aprendizajes después de haber atravesado el proceso de venta. Algunos tienen que ver con la negociación, otros con la empresa y otros conmigo mismo. La idea es dejar por escrito qué aprendí, qué cosas hicimos bien, qué cosas podría haber hecho mejor y qué haría distinto si tuviera que volver a atravesar una operación de este tipo.
1. Fue mi primera venta de una empresa
Fue mi primera experiencia vendiendo una empresa. Me siento orgulloso de que haya habido un interesado y de que ese interesado haya sido una de las empresas más importantes del mundo.
También fue una forma de comprobar que todo lo que construimos, con todos los que pasaron por USS, tenía valor. Que había algo ahí que una corporación estaba dispuesta a mirar y a adquirir.
2. Lo que construimos tiene valor
Todo lo que construimos con las personas que pasaron por la empresa tiene valor. La operación me permitió ver desde afuera algo que, por estar tan metido adentro, muchas veces cuesta dimensionar: una empresa se construye con muchos años de trabajo, decisiones, errores, aprendizajes y personas, y todo eso termina formando un activo.
3. La humildad para entender el propio nivel de negociación
La humildad es clave para entender dónde está uno parado como negociador, con quién está negociando y qué experiencia tiene realmente para enfrentar una operación de esta naturaleza.
Yo al principio pensé que era un buen negociador. Y probablemente lo sea en muchos contextos. Pero una cosa es negociar en situaciones conocidas y otra muy distinta es negociar por primera vez la venta de tu propia compañía, con una contraparte corporativa que hace este tipo de operaciones habitualmente.
Me faltó reconocer desde el inicio que quizás no tenía todas las capacidades, toda la experiencia ni todas las habilidades necesarias para encarar solo un proceso así. Me faltó pedir ayuda y apoyarme antes en gente que supiera más que yo.
4. El involucramiento emocional dificulta decidir con claridad
Cuando uno vende una empresa que siente como parte de su historia, de su identidad, casi como si fuera un hijo, la carga emocional es muy fuerte. Y cuando la emoción está tan involucrada, las capacidades para tomar decisiones con claridad se ven afectadas.
Me costó salir de ese lugar y mirar la compañía como la podía mirar un tercero. La emoción se metía en la negociación, en la lectura de las señales y en las decisiones.
Por eso creo que, cuando el involucramiento emocional es tan fuerte, es muy importante tener a un profesional externo que pueda negociar por uno o funcionar como intermediario, como un asesor de M&A, un broker o un negociador con experiencia. Necesitás alguien que pueda tener la distancia que vos, por estar adentro, no tenés.
5. Negociar con una corporación es diferente
Cuando uno negocia con una corporación tiene que entender que está negociando con una organización que tiene mucha más experiencia en este tipo de procesos. Hay equipos, procesos, asesores y personas que conocen muy bien estas operaciones.
Eso exige mucha humildad y mucha atención a los detalles. Hay que estar muy involucrado, entender qué está pasando y no subestimar ninguna parte del proceso. Hay mucho valor en estar presente y en ganarse espacio a partir de entender cada vez mejor la operación.
6. Las corporaciones son muy burocráticas
Las corporaciones tienen muchos procesos, aprobaciones y tiempos internos. Eso hace que una operación pueda llevar mucho tiempo y sea muy desgastante para un empresario que está acostumbrado a tomar decisiones más rápido.
Entender esa burocracia desde el principio ayuda a manejar mejor las expectativas y, sobre todo, a no confundir sus tiempos internos con señales sobre la operación.
7. La importancia de tener un asesor de M&A
Me quedó la pregunta de si, para una transacción de esta naturaleza, no hubiera sido más valioso tener desde el principio un asesor de M&A o un profesional que estuviera dedicado a la negociación.
Un buen asesor puede conocer el proceso, entender los tiempos, ayudar a leer a la contraparte y, especialmente, tomar distancia cuando el dueño está emocionalmente involucrado.
8. Tener claro el objetivo y los detalles que cuentan
Hay detalles de una operación que parecen secundarios y terminan siendo muy importantes.
Uno de ellos es cómo te pagan. Ahí siento que tendría que haber sido más firme.
También es importante tener muy buena información sobre el negocio del comprador, por ejemplo, en nuestro caso, saber sobre el churn o attrition del comprador era clave para, entender cuáles son mis límites de qué pedir, porque esa información permite posicionarse mejor durante la negociación.
Y hay que entender desde el principio las implicancias de la estructura de la operación. Vender un fondo de comercio puede ser muy caro impositivamente para el vendedor. La venta de la sociedad puede ser menos intrusiva desde determinados puntos de vista, más limpia para la transacción y menos costosa para los accionistas. Son cuestiones que hay que analizar antes, no cuando la operación ya está avanzada.
9. Qué importante es el equipo que te acompaña
El equipo que acompaña al dueño en una operación así es fundamental. Tiene que ser gente capaz y que conozca el tema.
Pero también es fundamental el equipo que está en la operación del negocio. Necesitás personas que conozcan realmente la empresa, que puedan explicar cómo funciona, que tengan los datos y que puedan acompañar los procesos de auditoría y de due diligence.
10. Tener la empresa ordenada
La empresa tiene que estar ordenada desde el principio. Todo lo administrativo de los clientes y de la compañía tiene que estar bien llevado. La información y los datos tienen que estar bien cargados y administrados.
Cuando eso no está bien hecho, se pierde tiempo y también dinero. Y cuando llega una auditoría, el problema aparece de golpe.
Las auditorías de un comprador corporativo son muy exigentes. Si la información está ordenada, si los números son precisos, si la documentación está disponible y si el equipo conoce el negocio, todo el proceso es mucho más sencillo.
11. Hacer las cosas bien desde el principio
Una empresa no se puede ordenar solamente cuando aparece un comprador. Hay que hacer las cosas bien desde el principio.
Los números tienen que ser precisos, la información tiene que ser confiable, los procesos tienen que estar pensados y el equipo tiene que conocer el negocio.
Una compañía que está bien gestionada desde el inicio es mucho más fácil de mostrar, de auditar y de entender. Y eso también le da más valor a la compañía frente a un potencial comprador.
En este punto creo que hubo cosas que hicimos muy bien desde el principio, y eso terminó ayudando mucho durante la venta.
12. Cuando uno vende algo a lo que está tan unido, pierde objetividad
Cuando uno vende algo a lo que está tan unido en lo personal y emocional, deja de ser completamente objetivo. Las decisiones se vuelven menos claras.
Esto se conecta directamente con la necesidad de tener otras personas alrededor que puedan mirar la situación desde afuera y ayudar a separar lo que uno siente de lo que realmente conviene hacer en la negociación.
13. No haber buscado otras opciones de venta
Tener un solo comprador no es una buena idea. En la medida de lo posible, hay que buscar otros potenciales compradores.
Tener alternativas permite entender mejor el valor de lo que uno está vendiendo y, sobre todo, evita quedar completamente condicionado por una sola contraparte.
14. No tomar personalmente a los negociadores
No hay que tomarse personalmente lo que hacen los negociadores. Ellos están cumpliendo un rol.
Si uno empieza a interpretar cada posición, cada pedido o cada presión como algo personal, pierde claridad y empieza a negociar desde la emoción.
En muchas partes del proceso esto fue lo que me pasó y claramente no me ayudó a tener claridad para la toma de decisiones, por momentos los sentimientos de frustración y enojo me dominaron, generando más daño a las negociaciones y sobretodo a mi mismo.
15. No tomarse todo tan en serio
Una negociación de este tipo puede generar muchísimo desgaste. Hay que poder tomar cierta distancia y no hacer que cada movimiento de la contraparte se convierta en un problema personal.
Mantener cierta liviandad permite pensar mejor y sostener el proceso durante el tiempo que sea necesario.
16. La autoexigencia es buena, pero tiene un costo
La autoexigencia es buena porque te hace buscar tus límites y tratar de hacer las cosas cada vez mejor. Pero también es costosa en términos de salud y de emociones.
Durante un proceso así hay que saber perdonarse por no hacer todo perfecto. Cuando uno juega solo en lo profesional y se exige resolver todo, también puede perder perspectiva.
La experiencia me hizo entender que la autoexigencia sirve, pero necesita estar acompañada de la capacidad de reconocer límites y pedir ayuda.
17. Validar mis intereses y los de la contraparte
En la validación propia hay que hacerse preguntas todo el tiempo: ¿por qué lo hago?, ¿para qué?, ¿es la mejor opción?, ¿qué otras opciones tengo?
Y con la contraparte hay que hacer el mismo ejercicio. Hay que preguntarse y preguntarles realmente cuáles son sus intereses, cuáles son sus mejores alternativas a este acuerdo y qué pasa si no llegan a un acuerdo.
Idealmente, pedirles una comparación específica entre este acuerdo y sus alternativas. Si no te la hacen, uno debería intentar estimar cuáles son esas alternativas.
Eso permite entender realmente si están haciendo una adquisición o llegando a un acuerdo conveniente para ellos, cuáles son sus límites reales y cuáles son simplemente los límites que te dicen que tienen.
El objetivo es entender sus intereses reales y no quedarse solamente con la posición que ponen arriba de la mesa.
18. Entender la situación real del negocio del comprador
También es importante entender cómo le está yendo realmente al negocio del comprador y qué problema está tratando de resolver con la adquisición.
Por ejemplo, si uno supiera que el attrition del comprador es del 12%, esa información podría cambiar completamente el límite hasta el cual uno está dispuesto a negociar.
La información de la contraparte puede ayudar a entender cuánto valor tiene realmente la operación para ellos.
19. Que no te apuren
Que no te apuren. Cuando te apuran, te están sacando una ventaja.
Uno tiene que poder manejar sus propios tiempos, pedir tiempo para analizar y no aceptar que la urgencia de la contraparte se convierta automáticamente en la urgencia propia.
En muchas ocasiones, me encontré que fuimos apurados en tomar una decisión, pero cuando llegaban los momentos que ellos tomaban una decisión, sus plazos serán eternos.
Hoy a la distancia, lo veo como una fortaleza que jugó el Comprador, y tal vez es una debilidad nuestra no entender bien cómo funcionan en estos tiempos.
20. Entender que del otro lado hay más de un interlocutor
En una corporación hay muchas personas participando de una adquisición. A veces uno tiene un negociador adelante, pero detrás hay otras personas con otros intereses, otras responsabilidades y otros límites.
En nuestro caso había dos interlocutores muy importantes.
El encargado de hacer las adquisiciones de la corporación. Su función era comprar y negociar, y por eso tenía una posición mucho más dura en determinados momentos.
Y el gerente general del negocio del comprador, era quien iba a operar el negocio que estaban adquiriendo. Su interés en que la operación saliera podía ser mayor, especialmente si las condiciones eran muy convenientes para él.
Entonces, la pregunta que uno tiene que hacerse es: ¿cuál es el límite de cada uno?
Cuando adquisiciones está muy duro y parado en una posición, uno puede buscar a la persona de operación y pedir más. No todos tienen los mismos intereses ni los mismos límites.
Por eso es importante poder jugar con los distintos interlocutores. Aunque ellos te digan que el canal es uno solo, uno tiene que entender quiénes son realmente los interlocutores y cómo se pueden mover para conseguir las mejores condiciones posibles.
La negociación no tiene por qué quedar limitada a la persona que formalmente te dicen que es tu interlocutor.
21. Pedir sus análisis técnicos de valoración
La contraparte hace valuaciones para validar los datos económicos del negocio que está adquiriendo. Durante la negociación me decían que determinados datos económicos nuestros castigaban el valor de la compañía.
El aprendizaje es que hay que pedir que abran sus proyecciones y sus análisis técnicos: sus análisis de rentabilidad, los supuestos que están utilizando, los datos sobre los que construyen la valuación y los comparables que están tomando.
Si no los quieren compartir, uno tiene que poder hacer sus propios comparables y reconstruir, en la medida de lo posible, cómo están llegando a esa valoración.
La idea es poder definir los límites de la valuación con datos objetivos y no simplemente porque la contraparte te dice que la compañía vale determinada cantidad.
Los supuestos que utilizan son muy importantes porque sobre esos supuestos se construye el valor. Si uno entiende esos supuestos, también puede discutirlos, cuestionarlos y eventualmente incidir sobre ellos.
Cierre
Mirando el proceso completo, hay cosas que hicimos muy bien y otras que hoy haría de otra manera. El aprendizaje más grande está en poder reconocer ambas. La venta de una compañía te obliga a entender mejor el negocio, la negociación, a la contraparte y, sobre todo, tus propios límites. Esa mirada es una de las cosas más valiosas que me llevo de todo el proceso.