Las métricas que todo CEO debería dominar antes de un proceso de M&A
Cuando un comprador analiza una empresa, no está intentando entender únicamente cuánto factura o cuánto EBITDA genera. Lo que realmente quiere saber es qué tan bueno es el negocio, cuáles son las probabilidades de que siga creciendo durante los próximos años y que sinergias pueden aplicarse.
Para eso necesita ir mucho más allá del P&L.
Dependiendo de la industria, habrá métricas más o menos relevantes. Una empresa SaaS no se analiza igual que un marketplace o que una empresa de servicios. Sin embargo, existen ciertos indicadores que aparecen una y otra vez en prácticamente cualquier proceso de M&A.
El primero es el crecimiento. No solo cuánto creció la empresa el último año, sino cómo evolucionó en los últimos tres o cinco años, qué parte corresponde a ingresos recurrentes (ARR o MRR), cómo evolucionó el EBITDA y si ese crecimiento parece sostenible.
Pero crecer, por sí solo, no alcanza.
Uno de los aspectos que más interesa a cualquier comprador es entender qué ocurre con los clientes una vez que empiezan a trabajar con la empresa. En negocios SaaS esto se refleja en métricas como Net Revenue Retention (NRR), Gross Revenue Retention (GRR) y las distintas formas de medir el churn (de clientes, de ingresos o de contratos). En definitiva, todas buscan responder una pregunta muy sencilla: ¿los clientes permanecen, compran más y generan cada vez más valor, o hay que reemplazar una parte importante de la base todos los años?
También resulta fundamental comprender la eficiencia comercial. ¿Cuánto cuesta conseguir un nuevo cliente? ¿Cuánto valor genera durante toda su relación con la empresa? ¿Cuántos meses demora recuperar esa inversión? Métricas como CAC, LTV, CAC Payback y el ratio LTV/CAC ayudan a responder esas preguntas y permiten entender si el crecimiento está sustentado sobre una economía sana o simplemente sobre un gasto comercial cada vez mayor.
La composición de los ingresos también dice mucho sobre la calidad del negocio. No es lo mismo una empresa cuyos ingresos provienen mayoritariamente de suscripciones que otra que depende de proyectos puntuales o servicios profesionales. Los compradores suelen analizar con mucho detalle el mix de ingresos, distinguiendo entre suscripciones, licencias, servicios, implementación, soporte o hardware. Esa mezcla explica buena parte de las diferencias de valuación entre compañías con facturaciones similares.
La rentabilidad merece un análisis igual de profundo. El EBITDA sigue siendo una referencia importante, pero rara vez alcanza por sí solo. Los compradores revisan el margen bruto, el EBITDA Margin, la Rule of 40 en compañías de software, la conversión del EBITDA en caja (Cash Conversion) y las necesidades de capital de trabajo (Working Capital). No alcanza con generar ganancias contables; también importa la capacidad del negocio para transformar esas ganancias en caja.
En empresas tecnológicas suelen aparecer además los cohorts, probablemente una de las herramientas más poderosas para entender la calidad del producto. Mientras los estados financieros muestran una fotografía, los cohorts muestran una película: permiten seguir el comportamiento de los clientes a lo largo del tiempo y verificar si permanecen, aumentan su consumo o abandonan la plataforma.
Finalmente, ningún comprador deja de analizar el pipeline comercial. No porque espere que todas las oportunidades se concreten, sino porque quiere entender la capacidad futura de generación de ingresos. El tamaño del pipeline, la duración del ciclo de ventas, la tasa de conversión, el ticket promedio y la distribución de oportunidades por etapa ayudan a estimar qué parte del crecimiento futuro ya comenzó a construirse.
En conjunto, todas estas métricas permiten responder una pregunta mucho más importante que “¿cuánto ganó la empresa el año pasado?”: ¿qué tan predecible, escalable y defendible es este negocio?
Los números no alcanzan: también hay que entender la estructura competitiva
Las métricas cuentan gran parte de la historia, pero no toda.
Una empresa puede tener excelentes indicadores financieros y, aun así, enfrentar un mercado extremadamente complejo. Por eso, además del análisis cuantitativo, casi todos los compradores realizan un análisis estratégico del negocio.
Una de las herramientas que sigue siendo más útil para hacerlo es la matriz de las Cinco Fuerzas de Porter.
La primera pregunta suele ser qué tan intensa es la rivalidad competitiva. ¿La empresa compite en un mercado donde todos ofrecen prácticamente lo mismo y la única variable es el precio? ¿O posee ventajas competitivas claras, como tecnología, marca, escala, propiedad intelectual o una posición de liderazgo?
La segunda fuerza analiza la amenaza de nuevos entrantes. Si cualquiera puede lanzar un producto similar en pocos meses, las barreras de entrada son bajas y el negocio probablemente merezca un múltiplo menor. En cambio, cuando existen licencias regulatorias, efectos de red, economías de escala o una marca consolidada, la posición competitiva suele ser mucho más sólida.
También resulta clave evaluar la amenaza de productos sustitutos. Muchas empresas no pierden clientes frente a un competidor directo, sino porque aparece una forma completamente distinta de resolver el mismo problema. En los últimos años, la inteligencia artificial está generando exactamente ese fenómeno en numerosos sectores.
Otro aspecto importante es el poder de negociación de los proveedores. Una empresa que depende de un único proveedor crítico o de una plataforma tecnológica indispensable (ej. Google, Mercado Libre, etc) enfrenta un riesgo muy distinto de otra que cuenta con múltiples alternativas de abastecimiento.
Y, probablemente uno de los factores más analizados en cualquier due diligence, es la concentración de clientes. Siempre conviene responder preguntas simples: ¿qué porcentaje de la facturación representa el principal cliente? ¿Y los cinco principales? ¿Qué ocurriría si alguno de ellos dejara de comprar? Cuanto mayor sea esa concentración, mayor será el riesgo percibido por el comprador. También se analiza la concentración del negocio por geografías. ¿Depende el negocio de un país en particular? ¿Existen riesgos politicos o de tipo de cambio (FX)?
Lo que realmente busca un comprador
Después de muchos años participando en procesos de M&A, llegué a una conclusión bastante simple.
Los compradores no buscan únicamente empresas que crezcan. Buscan empresas cuyos resultados puedan entender, explicar y proyectar.
Las métricas les permiten medir el desempeño. El análisis estratégico les permite entender la calidad del negocio. Y la combinación de ambos es la que, en definitiva, termina definiendo cuánto están dispuestos a pagar.
Porque las mejores empresas no son necesariamente las que más facturan o las que más EBITDA generan. Son las que pueden demostrar, con datos y con una historia consistente, por qué seguirán siendo grandes empresas dentro de cinco o diez años.
— Damian Voltes M&A para CEOs