La psicología de una negociación en M&A: los errores emocionales que destruyen valor
Cuando un fundador decide vender su empresa, suele pensar que toda la negociación girará en torno a los números. La valuación, el EBITDA, los múltiplos, el earn-out o las condiciones de pago parecen ser los protagonistas de la conversación.
Sin embargo, las operaciones rara vez se destruyen por una planilla de Excel. Muchas veces se complican porque alguna de las partes deja que las emociones empiecen a tomar decisiones.
Y eso ocurre tanto del lado del vendedor como del comprador.
Vender una empresa suele ser un viaje en una montaña rusa de emociones. Y es una de las decisiones económicas más importantes en la vida de un emprendedor. En muchos casos representa diez o veinte años de trabajo. Es lógico que aparezcan emociones. El desafío consiste en que esas emociones no terminen afectando decisiones que deberían ser completamente racionales.
1. Confundir el valor de la empresa con el valor personal
Para un fundador, la empresa rara vez es solamente un activo financiero. Es el resultado de años de esfuerzo, sacrificios, incertidumbre y decisiones difíciles. Por eso, cuando un comprador ajusta el EBITDA, cuestiona un contrato o propone una valuación menor a la esperada, muchos sienten que están cuestionando su capacidad como emprendedores.
Pero no es así. El comprador no está evaluando a la persona. Está evaluando un activo y el riesgo asociado a ese activo. Cuanto antes el fundador logre separar ambas cosas, mejores decisiones tomará durante la negociación.
2. Enamorarse de un número
Es muy común escuchar frases como: “Mi empresa vale USD 50 millones”.
A partir de ese momento, cualquier oferta inferior se percibe como una derrota, aunque siga representando una excelente operación.
La realidad es que una empresa no vale lo que su dueño cree que vale, sino lo que un comprador está dispuesto a pagar en un momento determinado, considerando el mercado, los riesgos y las alternativas disponibles.
He visto fundadores perder operaciones extraordinarias simplemente porque quedaron psicológicamente anclados a un número.
Usan el método de valuación CQPP (Cuanto querés papá). De esto he hablado en mi artículo “Métodos de Valuación de Empresas tecnológicas”
3. Negociar por orgullo
Muchas operaciones terminan discutiendo aspectos que tienen un impacto económico mínimo.
Un pequeño ajuste de working capital. Algunos meses adicionales de permanencia. Una cláusula secundaria. Un porcentaje marginal de un earn-out.
No son diferencias que cambien el resultado económico de la transacción. Lo que cambia es la percepción de alguna de las partes, que siente que “no puede ceder”.
Cuando el objetivo pasa a ser ganar la discusión en lugar de cerrar una buena operación, el ego empieza a destruir valor.
4. Tomar decisiones en caliente
Toda negociación importante tiene momentos de tensión.
El due diligence encuentra un problema inesperado. El comprador reduce la oferta. Aparece una contingencia legal o fiscal. Se demora el financiamiento. Se demora la aprobación del Board del comprador.
En esas situaciones es muy fácil reaccionar impulsivamente: cancelar reuniones, responder un correo de forma agresiva o amenazar con abandonar la negociación.
Sin embargo, las mejores decisiones rara vez se toman en medio de una reacción emocional. En M&A, la paciencia suele generar mucho más valor que la impulsividad. El tiempo juega a favor…
5. Negociar con un solo comprador
Este probablemente sea uno de los errores más costosos. Cuando existe un único comprador, el fundador empieza, muchas veces sin darse cuenta, a depender emocionalmente de esa operación. Cada demora genera ansiedad. Cada pedido adicional parece una amenaza. Cada cambio en la oferta produce preocupación.
El comprador percibe esa dependencia y la negociación pierde equilibrio. Por eso, un proceso competitivo no solamente mejora la valuación. También reduce la presión psicológica sobre el vendedor y fortalece su posición negociadora.
Siempre es mejor contar con alternativas (incluso la de no vender).
6. Convertir la negociación en una batalla
Existe la idea de que una buena negociación es aquella donde una parte “gana” y la otra “pierde”. Un juego de suma cero.
En M&A eso suele ser un error. Después del cierre normalmente hay un período de transición, integración de equipos, cumplimiento de earn-outs, permanencia del management o proyectos conjuntos.
Una negociación excesivamente agresiva puede deteriorar una relación que todavía deberá funcionar durante años.
Las mejores operaciones son aquellas donde ambas partes hacen un buen negocio.
7. Dejar que el cansancio decida
Un proceso de M&A puede extenderse fácilmente entre seis y doce meses.
Durante ese tiempo aparecen auditorías financieras, revisiones legales, reuniones, pedidos de información, negociaciones contractuales y múltiples decisiones simultáneas.
Llega un momento donde el fundador simplemente quiere terminar. Y ese cansancio lleva muchas veces a aceptar condiciones que unos meses antes jamás hubiera aceptado o, al contrario, rechazar una buena oferta solamente por agotamiento.
La fatiga también negocia. Y casi nunca lo hace bien.
8. Confundir velocidad con urgencia
Los compradores profesionales saben utilizar el tiempo como una herramienta de negociación.
“No podemos esperar más…”, “La oferta vence esta semana…”, “Tenemos otra oportunidad de inversión…”
En algunos casos es cierto. En muchos otros, no.
Responder bajo presión artificial suele llevar a errores evitables. Negociar con calma no significa negociar lento; significa tomar decisiones con la información suficiente y no dejar que el reloj sea quien negocie por uno.
9. Perder de vista el objetivo final
He visto negociaciones demorarse semanas por diferencias que representaban menos del 1% del valor total de la transacción.
Mientras tanto, el negocio seguía operando, el management perdía foco, los empleados percibían incertidumbre y los clientes empezaban a hacer preguntas.
Una buena negociación consiste en distinguir qué temas realmente cambian el resultado económico y cuáles simplemente alimentan el conflicto. No todas las batallas merecen ser peleadas.
El rol del M&A Advisor: aportar racionalidad
Uno de los mayores aportes de un M&A Advisor no es solamente encontrar compradores o negociar un mejor precio.
También actúa como un estabilizador emocional durante todo el proceso.
Cuando el fundador recibe una oferta decepcionante, ayuda a ponerla en contexto. Cuando la negociación se vuelve tensa, baja el nivel de conflicto. Cuando el comprador realiza un pedido inesperado, distingue qué vale la pena negociar y qué no. Y cuando el ego empieza a dominar la conversación, vuelve a enfocar la negociación en el objetivo principal: maximizar el valor de la operación y llegar al cierre.
Muchas veces, el mayor valor de un asesor no está en las cosas que logra conseguir, sino en los errores que evita que el fundador cometa.
— Damian Voltes M&A para CEOs