Hay una parte de los procesos de M&A de la que se habla bastante poco y que, sin embargo, puede ser determinante para que una transacción llegue a buen puerto: la administración de la ansiedad y de los tiempos.
Para un emprendedor que está evaluando vender su compañía, el deal rápidamente se convierte en uno de los temas más importantes de su agenda. Es lógico. Probablemente esté frente a una de las decisiones más relevantes de su vida profesional y patrimonial. Construyó la empresa durante muchos años y, de repente, existe la posibilidad concreta de venderla.
Del otro lado de la mesa, sin embargo, la realidad puede ser completamente distinta.
Una gran corporación puede estar genuinamente interesada en comprar la compañía. Puede haber decidido expandirse a una región, entrar en un nuevo negocio, incorporar tecnología, adquirir talento, sumar clientes, consolidar un mercado o acelerar una estrategia que orgánicamente le llevaría años. (Ver articulo: por que las empresas compran empresas)
Incluso probablemente tenga un equipo de M&A/Corporate Development cuyo trabajo consiste precisamente en encontrar y ejecutar este tipo de oportunidades. Son profesionales que buscan compañías, analizan adquisiciones, joint ventures y partnerships, construyen business cases, negocian transacciones y muchas veces tienen parte de sus objetivos y bonuses vinculados a concretarlas.
Pero eso no significa que tu deal sea necesariamente la prioridad número uno de la corporación en ese momento.
Y ahí empieza uno de los desafíos psicológicos más difíciles para el emprendedor.
Cuando el silencio empieza a generar ansiedad
Al principio las conversaciones suelen avanzar rápido. Hay reuniones, pedidos de información, intercambio de números, presentaciones, llamadas con distintos ejecutivos. La sensación es que algo está ocurriendo.
Hasta que, de repente, el ritmo cambia.
Una respuesta que antes tardaba dos días ahora tarda una semana. Aparece un nuevo pedido de información. Alguien que tenía que aprobar algo está viajando. Corporate Development necesita hablar con Finanzas. Finanzas quiere revisar nuevamente las proyecciones. El CEO está concentrado en otro tema. El Board se reúne recién el mes siguiente. Legal tiene otras prioridades. O aparece algún incendio operativo completamente ajeno a la transacción.
Y el emprendedor empieza a preguntarse:
“¿Qué pasó?”
“¿Se enfrió?”
“¿Habrán encontrado otra compañía?”
“¿Les habrá parecido cara?”
“¿Tengo que llamarlos?”
“¿Tengo que presionar?”
“¿Les digo que tengo otro interesado?”
La tentación natural es hacer algo para recuperar la sensación de control. Pero muchas veces no está pasando absolutamente nada con el deal. Simplemente está pasando algo dentro de la corporación.
Para vos es EL deal. Para ellos es uno de muchos temas
Esta asimetría es fundamental para entender los tiempos de una transacción.
Para el fundador, vender su empresa puede ocupar el 50% de su cabeza durante meses. Para un ejecutivo de una multinacional, esa adquisición puede ser apenas uno de los veinte temas que tiene abiertos.
La compañía puede seguir teniendo interés estratégico y, al mismo tiempo, estar cerrando el presupuesto anual, integrando otra adquisición, resolviendo un problema en un país, preparando resultados trimestrales, cambiando un ejecutivo, renegociando deuda o discutiendo una inversión mucho más grande.
En la pila de prioridades corporativas, nuestro deal puede haber estado arriba durante tres semanas y después bajar varios lugares. Eso no significa necesariamente que murió. Significa que las organizaciones grandes funcionan con tiempos diferentes.
Una startup puede cambiar de dirección en minutos. Una corporación se parece bastante más a un transatlántico: tiene más recursos y puede recorrer distancias enormes, pero necesita tiempo para cambiar de rumbo.
El error es pretender que el transatlántico se comporte como una lancha veloz.
No todo tiempo muerto es tiempo perdido
Uno de los errores que veo en procesos de M&A es interpretar cualquier demora como una señal negativa.
Obviamente hay que saber leer las señales. Hay deals que efectivamente pierden momentum. Hay compradores que dejan de estar interesados. Hay procesos que se enfrían y conversaciones que se eternizan porque nadie quiere decir explícitamente que no.
Pero también existen demoras perfectamente normales.
Una due diligence requiere coordinación entre equipos financieros, legales, fiscales, tecnológicos, laborales, comerciales y de compliance. Muchas veces participan consultoras externas cuyos tiempos tampoco controla el comprador. Hay informes que se demoran, información que debe volver a procesarse, tests sobre el producto o el negocio, referencias que verificar y aprobaciones internas que conseguir.
Además, dentro de una corporación una adquisición normalmente necesita varios sponsors.
Puede entusiasmar a M&A/Corporate Development, pero necesita el apoyo del business unit. Puede convencer al business unit, pero Finanzas tiene que validar el retorno. Puede tener el visto bueno financiero, pero todavía necesita Legal, Compliance, Investment Committee, CEO o Board.
Cada organización tiene su propio laberinto. Y desde afuera muchas veces solamente vemos la puerta de entrada.
Un deal también tiene una velocidad de despegue
Hay una analogía con la aviación que me gusta para explicar esto.
Un avión no despega simplemente porque el piloto tenga ganas de estar en el aire. Durante la carrera de despegue tiene que alcanzar determinadas velocidades. Una de ellas es Vr, la velocidad de rotación, el momento en que corresponde iniciar la maniobra para levantar la nariz del avión.
Intentar hacerlo antes de tiempo no hace que el avión llegue antes a destino. Puede hacer que no tenga las condiciones necesarias para despegar correctamente.
En M&A ocurre algo parecido. Hay momentos en los que hay que acelerar y momentos en los que hay que dejar que el proceso construya su propia velocidad.
Presionar demasiado temprano puede generar exactamente el efecto contrario al buscado. Un ultimátum artificial, una amenaza de abrir el proceso a otros compradores, un llamado demasiado agresivo o intentar saltar al responsable del deal para llegar directamente al CEO pueden destruir meses de construcción de confianza.
Pero el extremo contrario tampoco funciona.
Un proceso que pierde completamente el momentum puede terminar muriendo por inercia.
La habilidad está en saber cuándo acelerar, cuándo esperar y cuándo volver a generar tensión competitiva.
El M&A es una montaña rusa emocional
Quien haya vendido una empresa probablemente reconozca esta sensación.
Un lunes parece que el deal está hecho. El miércoles aparece un problema en due diligence. El viernes el comprador encuentra una solución. La semana siguiente nadie responde durante cuatro días. Después llega una llamada inesperada y el proceso vuelve a acelerarse.
En pocos meses se puede pasar varias veces de la euforia al pesimismo.
Por eso vender una compañía requiere algo que no aparece en ningún modelo financiero: disciplina emocional.
El fundador tiene que seguir operando su empresa mientras ocurre todo esto.
Y eso es crítico.
Uno de los peores escenarios posibles es que el emprendedor se obsesione tanto con la venta que deje de manejar el negocio. Si después de seis meses la transacción no ocurre y, además, la compañía deterioró sus métricas porque el management estaba distraído con el deal, el costo puede ser enorme.
La mejor defensa contra la ansiedad sigue siendo tener una buena empresa.
Seguir vendiendo. Seguir creciendo. Seguir ejecutando.
Paradójicamente, cuanto menos desesperado está un emprendedor por vender, mejor suele ser su posición negociadora.
El advisor también administra emociones
Acá aparece otra función del advisor de M&A que muchas veces se subestima.
Un advisor obviamente ayuda a preparar materiales, construir la valuación, identificar compradores, negociar términos, coordinar la due diligence y estructurar la transacción.
Pero también cumple otro rol: orquestar el proceso.
Una operación de M&A tiene muchos instrumentos tocando simultáneamente. El comprador, los accionistas, abogados, contadores, consultores, bancos, especialistas fiscales, equipos tecnológicos y ejecutivos del negocio.
Alguien tiene que conseguir que esa orquesta toque razonablemente coordinada.
Y además tiene que administrar los tiempos y las tensiones.
A veces hay que llamar todos los días. A veces hay que dejar pasar una semana. A veces hay que escalar un tema. A veces conviene no hacerlo. A veces hay que crear urgencia. Y otras veces hay que explicarle al vendedor que lo mejor que puede hacer durante los próximos diez días es absolutamente nada.
Eso último suele ser bastante más difícil de lo que parece.
El advisor también puede funcionar como buffer entre el comprador y el vendedor.
Si hay que ejercer presión, es preferible muchas veces que la ejerza el advisor. Si hay que discutir una valuación agresivamente, reclamar información, cuestionar una posición o marcar un deadline, el advisor puede ser el “bad cop” sin deteriorar la relación personal entre las partes.
Porque hay algo importante que no hay que olvidar: después del closing, probablemente el emprendedor tenga que seguir trabajando con las mismas personas que están sentadas del otro lado de la mesa.
Ganar una discusión durante la negociación y destruir la relación puede terminar siendo una victoria bastante cara.
Paciencia no significa pasividad
Administrar la ansiedad tampoco significa quedarse sentado esperando indefinidamente.
Un buen proceso necesita momentum.
Hay que establecer próximos pasos. Identificar quién toma realmente las decisiones. Entender cuáles son las aprobaciones internas. Cuales son los gatilladores. Los red buttons. Detectar los blockers. Mantener abiertos los canales con los sponsors de la transacción. Anticipar pedidos de información. Preparar la due diligence. Y, cuando corresponde, generar alternativas.
La diferencia está entre gestionar el proceso y forzar el proceso.
Gestionarlo significa remover obstáculos para que la transacción avance.
Forzarlo significa intentar llevarla a una velocidad para la cual todavía no están dadas las condiciones.
Y esa diferencia puede definir el resultado.
El tiempo también se negocia
Cuando pensamos en negociación de M&A solemos pensar en precio, porcentaje vendido, cash versus equity, earn-outs, representations & warranties, escrow o condiciones de cierre.
Pero existe otra variable que también se negocia permanentemente, aunque pocas veces figure explícitamente en el term sheet: el tiempo.
Quién tiene urgencia. Quién puede esperar. Quién tiene alternativas. Quién necesita cerrar antes de determinada fecha. Quién está dispuesto a levantarse de la mesa.
En una negociación, el tiempo puede convertirse en una fuente enorme de poder.
Por eso mostrar desesperación suele ser peligroso. Cuando la contraparte percibe que el vendedor necesita cerrar, no solamente cambia la dinámica temporal. También puede cambiar la negociación económica.
Administrar la ansiedad, entonces, no es solamente una cuestión emocional. También es una cuestión estratégica.
Después de muchos años viendo procesos de M&A, aprendí que algunos deals se pierden porque las partes no logran ponerse de acuerdo en el precio. Otros porque aparece un problema durante la due diligence. Otros porque cambia el mercado.
Pero algunos se pierden simplemente porque alguien no supo manejar los tiempos.
Vender una compañía requiere números, estrategia, negociación y ejecución. Pero también requiere paciencia, lectura de las organizaciones y una enorme capacidad para convivir con la incertidumbre.
Hay momentos para empujar y momentos para esperar. Momentos para hablar y momentos para guardar silencio.
El desafío está en reconocer cuál es cuál. Porque en M&A, acelerar no siempre significa llegar antes.
— Damian Voltes M&A para CEOs