En los procesos de M&A lo veo bastante seguido. Y es entendible. Para un emprendedor, vender su empresa probablemente sea una de las decisiones más importantes de su vida profesional. No es solamente una cuestión de precio. Es desprenderse, total o parcialmente, de algo que construyó durante años (de su bebé), asumir que va a entrar otra persona a mirar debajo del capot y exponerse a un proceso cuyo resultado nadie puede garantizar.
Entonces empiezan los “¿qué pasa si…?”. ¿Qué pasa si inicio un proceso y nadie hace una oferta? ¿Qué pasa si el comprador se baja? ¿Si me pide exclusividad y después no cierra? ¿Si se entera mi equipo o el mercado? ¿Si pierdo un cliente? ¿Si durante el due diligence se bajan? ¿Si me quieren bajar el precio a último momento? ¿Si vendo y cinco años después la empresa vale diez veces más? ¿Si termino trabajando para otro durante tres años? ¿Si después de vender me arrepiento?
Son preguntas razonables. El problema es cuando empezamos a acumularlas hasta construir una realidad mucho más complicada que la que tenemos delante.
Siempre me acuerdo de un viejo cuento de Jorge Bucay:
Un profesor de aviación lleva a un alumno a aprender a pilotear. Están en el avión y el profesor le dice:
Supongamos que estás piloteando el avión, viene una tormenta y arranca un motor, ¿qué harías?
Sigo con el otro motor –le responde el alumno.
Muy bien –dice el profesor-, pero si viene otra tormenta y te arranca el otro motor, ¿qué harías?
Bueno –dice el alumno – sigo con el tercer motor.
Claro –dice el profesor-, pero viene otra tormenta y te arranca el tercer motor, ¿qué harías?
Bueno –dice el alumno – sigo con el cuarto motor.
Pero viene otra tormenta y te arranca el cuarto motor, ¿qué harías?
Sigo con el quinto. Entonces el profesor le dice:
Decime, ¿de dónde sacás tantos motores? Y el alumno responde:
Y Usted, ¿de dónde saca tantas tormentas?
Me gusta mucho esta historia porque en M&A hacemos algo parecido. Podemos imaginar tormentas infinitas. Y cuanto más sofisticado es el empresario, más sofisticadas suelen ser las tormentas.
Por supuesto que los riesgos existen. He visto procesos que parecían encaminados y se cayeron. Compradores que cambiaron de opinión, due diligences que se complicaron, discusiones interminables entre abogados, ofertas que se modificaron y negociaciones que después de meses no llegaron a ningún lado. Los procesos de M&A tienen incertidumbre y sería ingenuo pensar lo contrario.
Pero una cosa es entender los riesgos y otra es necesitar tener resueltos todos los escenarios posibles antes de empezar.
Y hay algo que siempre me resulta paradójico. Los emprendedores vivimos durante años exactamente de lo contrario. Construimos empresas sin saber demasiado bien qué iba a pasar. Contratamos gente sin tener certeza de que iba a funcionar, invertimos antes de tener los clientes, entramos en mercados que no conocíamos, competimos contra compañías mucho más grandes y tomamos cientos de decisiones con información incompleta. Si hubiéramos esperado tener todas las respuestas probablemente nunca hubiéramos emprendido.
Sin embargo, cuando aparece la posibilidad de un exit, muchas veces pretendemos saber todo de antemano. Queremos saber cuánto nos van a pagar antes de hablar con compradores, cuánto tendremos que quedarnos antes de negociar, si habrá earn-out antes de recibir una oferta, qué pasará con nuestros empleados y hasta qué vamos a hacer con nuestra vida después de vender.
Con los años aprendí que un proceso de M&A funciona de otra manera. No hay que resolver todas las incógnitas el primer día. Se van resolviendo a medida que uno avanza. Primero entendés si existe interés. Después quién está interesado. Después cuánto está dispuesto a pagar y bajo qué condiciones. Negociás. Comparás alternativas. Y con mucha más información sobre la mesa, decidís.
Explorar una venta no significa vender. Hablar con un potencial comprador no significa aceptar su oferta. Recibir una oferta tampoco significa firmarla. Y decir que no sigue siendo una opción hasta bastante avanzado el camino.
Creo que esa distinción es importante porque muchas veces confundimos prudencia con parálisis. Ser prudente es identificar los riesgos reales y tratar de administrarlos. Otra cosa es imaginar tantas tormentas que terminamos convencidos de que es mejor no despegar.
En M&A, como en casi todo lo que hicimos para construir nuestras empresas, nunca vamos a tener todas las respuestas.
Los problemas reales hay que resolverlos. Los hipotéticos hay que tenerlos presentes.
Pero tampoco hay que buscarle siempre el pelo al huevo.
Porque, como le respondió el alumno al profesor, la pregunta a veces es mucho más sencilla ¿De dónde estamos sacando tantas tormentas?
— Damian Voltes M&A para CEOs