En el PowerPoint, las sinergias casi siempre funcionan. Una empresa tiene el producto y la otra tiene los clientes. Una tiene tecnología y la otra distribución. Una opera en un país y la otra tiene presencia internacional. Juntás las dos y el Excel muestra un negocio mucho más grande.
Después llega el momento de ejecutarlo.
El equipo comercial tiene otras prioridades. El producto necesita adaptaciones. Los clientes no compran tan rápido como se esperaba. Los incentivos no están alineados. La integración demora y nadie tiene demasiado claro quién es responsable de generar esas ventas que justificaban una parte del precio.
La oportunidad podía ser real. Faltaba comprobar la capacidad de capturarla.
Por eso, cuando una parte importante del atractivo de una adquisición depende de las sinergias comerciales, me parece valioso empezar por hacer negocios juntos. Antes de vender la empresa, probar cómo funciona la relación. Y para el comprador vale el mismo razonamiento: antes de comprar, conocer de cerca lo que está por adquirir.
Antes de casarnos, invitame a salir. Llevame al cine, caminemos de la mano, conozcámonos un poco.
Tener clientes no significa poder venderles tu producto
Supongamos que construiste una empresa de tecnología con un buen producto, clientes satisfechos y una distribución limitada. Hablás con un potencial comprador con presencia en veinte países y una base de miles de clientes. Te dice que, usando su estructura comercial, podría multiplicar tus ventas.
Puede tener razón. Pero entre tener acceso a un cliente y conseguir que compre hay bastante trabajo.
Hay que entender quién toma la decisión, qué presupuesto tiene, cuánto dura el ciclo comercial y qué necesita para implementar la solución. También por qué un vendedor del comprador va a dedicarle tiempo a tu producto cuando tiene otras diez cosas para ofrecer y una cuota que cumplir.
Una forma de conocer esa capacidad es ponerla a trabajar antes de la adquisición. Firmar un acuerdo comercial, elegir algunos clientes o mercados, capacitar a un equipo y salir a vender. Ver cuántas oportunidades aparecen, cuántas se convierten en contratos y cuánto cuesta atenderlas.
La conversación cambia cuando pasás de “podríamos vender muchísimo” a “ya vendimos juntos, conocemos el margen y sabemos qué necesitamos para escalar”.
Primero novios, después vemos
Una relación comercial puede funcionar como una etapa de conocimiento entre dos compañías. Primero una salida, después otra. Nos ponemos de novios, vemos cómo nos llevamos y, si la relación funciona, pensamos en convivir y casarnos.
En los negocios, esas etapas pueden tomar la forma de un acuerdo de distribución, una integración de productos, una oferta conjunta o una relación entre cliente y proveedor. Hay distintas maneras de empezar a generar valor sin hacer una adquisición desde el primer día.
Si el potencial comprador promete distribución, probemos su capacidad para vender. Si es un cliente que quiere integrar tu tecnología, veamos cómo funciona en una operación real. Si es un proveedor, comprobemos las mejoras de costos, servicio o capacidad que plantea.
Lo importante es que la prueba esté relacionada con la oportunidad que justificaría la compra. Si el argumento es expansión internacional, cerrar una venta local entre conocidos aporta poca evidencia. Conviene probar aquello de lo que va a depender una parte relevante del valor futuro.
Para el comprador también es un test drive
Cuando comprás un auto, querés manejarlo antes. Ver cómo responde, cómo frena y cómo te sentís al volante. Con una empresa, un acuerdo comercial previo puede darte la oportunidad de hacer tu propio test drive.
Como comprador, podés evaluar cómo funciona el producto con tus clientes, qué tan complejo es implementarlo, cuánto soporte requiere y cómo responde el equipo cuando aparecen problemas. También podés comprobar si tu propia organización tiene la capacidad y la voluntad de venderlo.
Esto último importa. A veces el problema está en la empresa que querés comprar. Otras veces está en tu estructura: el canal no le dedica tiempo, las comisiones favorecen otros productos o los procesos internos hacen demasiado difícil avanzar.
Trabajar juntos permite poner a prueba ambos lados de la ecuación antes de comprometer el capital de una adquisición.
Además, te da mejores elementos para presentar la operación al board. Podés mostrar ventas realizadas, márgenes observados, tiempos de implementación y recursos necesarios. La tesis de inversión empieza a tener evidencia operativa detrás.
Eso puede facilitar la discusión y la aprobación. El board puede evaluar qué se comprobó, qué falta validar y cuánto del crecimiento proyectado sigue siendo una hipótesis. El piloto no reemplaza al due diligence, pero puede ayudar a formular mejores preguntas y a construir un caso de inversión más sólido.
También estás conociendo a tu futuro socio
Durante una negociación, todos suelen mostrar su mejor versión. Hay entusiasmo, atención de los principales ejecutivos y buena predisposición para resolver problemas. Trabajar juntos permite conocer lo que pasa cuando esa atención se reparte entre las urgencias de todos los días.
Cómo se toman decisiones. Cuánto tarda una aprobación. Qué ocurre cuando un cliente reclama. Quién responde cuando algo sale mal. Si las promesas de la dirección llegan a las personas que tienen que ejecutarlas.
También permite conocer la química entre los equipos. Una empresa puede estar acostumbrada a decidir rápido, con estructuras informales y mucho involucramiento del fundador. La otra puede funcionar con presupuestos anuales, varios niveles de aprobación y procesos regionales. Esa diferencia merece entenderse antes de que el crecimiento dependa de esa convivencia.
Como vendedor, podés descubrir que el comprador tiene una distribución extraordinaria, pero que tu producto nunca consigue prioridad. Como comprador, podés encontrar un producto atractivo cuyo equipo todavía necesita desarrollar capacidad para atender clientes más grandes o varios mercados a la vez.
Todo eso influye en el valor de la operación y en el trabajo que va a requerir la integración.
El noviazgo necesita algo más que entusiasmo
Para que esta etapa sirva, hay que poner compromisos concretos sobre la mesa. Qué va a aportar cada parte, quién lidera, qué recursos se asignan y cuándo se revisan los resultados.
Podés empezar por un mercado, una línea de producto o un grupo de clientes. Acordar responsabilidades comerciales, precios, soporte e incentivos. Después mirar oportunidades generadas, ventas, margen, tiempos de implementación y satisfacción del cliente.
El objetivo es obtener evidencia suficiente para decidir si vale la pena ampliar la relación. Una prueba puede mostrar que la oportunidad es mayor de lo esperado, que necesita ajustes o que no funciona.
También hay que interpretar los resultados con criterio. Si el piloto no alcanza sus objetivos, puede haber fallado la elección del mercado, el equipo asignado o el plazo. Lo interesante es ver cómo reaccionan las dos compañías: si reconocen los problemas, hacen cambios y cumplen lo acordado.
La manera de resolver una dificultad puede decirte tanto como una venta exitosa.
No entregues las llaves de tu casa en la primera salida
Probar la relación también requiere cuidar tu posición. Si para empezar concedés una exclusividad amplia, entregás información sensible sin límites o dejás toda la relación con los clientes del otro lado, podés generar una dependencia antes de negociar la venta.
Conviene acordar cómo se usa la información, quién conserva la propiedad intelectual, cómo se gestionan los clientes y qué pasa si alguna de las partes decide no continuar. Si hay exclusividad, su alcance y duración deberían guardar relación con los compromisos que asume la contraparte.
También prestaría atención a cualquier derecho que pueda condicionar una futura transacción. Un acuerdo comercial puede parecer muy atractivo y, al mismo tiempo, hacer más difícil conversar con otros compradores.
Y si las compañías compiten, hay límites adicionales que cuidar en la colaboración y en el intercambio de información. Conocerse mejor requiere un marco adecuado.
Cuando funciona, la compra tiene otra base
Si las compañías ya hicieron negocios juntas, la eventual adquisición puede discutirse sobre algo más concreto que una presentación. Hay clientes, resultados, personas que aprendieron a trabajar juntas y una mejor idea de lo que falta construir.
Para el comprador, eso ayuda a evaluar el potencial, preparar la integración y explicar por qué tiene sentido invertir. Para el vendedor, puede fortalecer su posición: una parte de lo que antes era una promesa empieza a convertirse en resultados de su empresa.
Después habrá que discutir cuánto de ese valor está dispuesto a pagar el comprador y cuánto queda sujeto a ejecución futura. Esta conversación importa especialmente si una parte del precio depende de un earn-out o si el fundador conserva acciones esperando participar del crecimiento.
Cuanto más dependa tu cobro futuro de las sinergias, más te conviene entender quién puede ejecutarlas y qué recursos va a dedicarles.
Puede haber un buen noviazgo sin casamiento
La relación comercial debería tener sentido aun cuando la adquisición nunca ocurra. Tal vez las dos empresas descubran que el partnership es suficiente. Tal vez una quiera avanzar con la compra y la otra prefiera seguir como está.
También hay operaciones que exigen velocidad o en las que las sinergias solo pueden probarse después de integrar las compañías. No siempre existe la posibilidad de recorrer todas las etapas.
Pero cuando una parte importante del argumento de compra es vender más, llegar a nuevos mercados o acceder a otros clientes, me parece razonable intentar ver algo de eso funcionando.
De ambos lados de la mesa, prefiero llegar a esa conversación con experiencia compartida. Hagamos algún negocio. Conozcamos a los equipos. Atravesemos un problema y consigamos un cliente juntos. Después hablamos de casarnos.
— Damian Voltes M&A para CEOs